بیهوده خودتان را در محیط کار مشغول نشان ندهید!
«مشغول بودن همیشه به معنای انجام دادن کار واقعی نیست. هدف همه کارها تولید یا انجام است و برای تحقق هر یک از این اهداف باید تدبیر مناسب، برنامهریزی، هوشمندی و هدف صادقانه وجود داشته باشد. وانمود کردن به انجام کاری، انجام دادن آن نیست»
توماس آلوا ادیسون
همانطور که نیلسون (۲۰۲۲) نوشت:
«ما کار جعلی و بیهوده را بهعنوان کاری که مستقیماً با استراتژیهای سازمان مرتبط نیست تعریف میکنیم. این مربوط به همه کارکنان سختکوش نیست، اما کار طولانی و سختی که بعضی افراد انجام میدهند و برای موفقیت سازمان حیاتی نیست را شامل میشود. کار واقعی انجام کارهای ضروری و ارزشمند برای سازمان است، انجام فعالیتهایی با اولویت بیشتر است که سازمان را در مسیر رسیدن به اهداف راهبردیاش هدایت میکند. کار واقعی انجام کار درست در زمان مناسب است که لازمهاش برنامهریزی دقیق برای آن، شفافسازی مراحل انجام کار و نتایج مورد انتظار، تعیین مسیر رسیدن به اهداف سازمان و محدود کردن وظایف به موارد ضروری است.»
بسیاری از مردم مطمئن نیستند که حتی باید روی چه چیزی تمرکز کنند (نیلسون، ۲۰۲۲):
- ۷۳ درصد از کارکنان سازمانها حتی به این فکر نمیکنند که اهداف سازمانشان میتواند در انجام دادن کارهای خاصی محقق شود که آنها میتوانند اجرا کنند.
- ۷۰ درصد از کارکنان بهطورمعمول هیچ برنامهریزی ندارند که چگونه از اهداف و وظایف توافق شده در گروههای کاری خود حمایت کنند.
- ۸۱ درصد از کارکنان سطح بالایی از تعهد به استراتژیها و اهداف سازمان را در خود احساس نمیکنند.
- ۸۷ درصد کارکنان در پایان هفتهها از نتایج کاری که در سازمان انجام دادهاند راضی نیستند.
آیا تا به حال دیدهاید که شخصی در حال انجام کاری باشد و در دل خود احساس کنید که کاری که آن شخص انجام میدهد واقعاً «کار» نیست، حتی اگر واقعاً شلوغ به نظر برسد؟ من دیدهام و شرط میبندم شما هم دیدهاید.
زمانی که یک سال در توکیو زندگی کردم، چندین نمونه از این موارد را دیدم. افرادی بودند که برای ایستادن در خیابان و ارائه مسیر (با استفاده از پرچمهای کوچک دستی) استخدامشده بودند. خب مشکل این چیست؟
این افراد تقریباً ۱۰ تا ۱۵ یارد از هم فاصله داشتند. اکنون، متوجه شدم داشتن کسی که در یک خیابان مستقر باشد تا مسیر را ارائه دهد، مهم است؛ اما داشتن تعداد زیادی از افراد در نزدیکی یکدیگر به نظر هدر دادن پول، زمان و منابع است. هیچ توضیحی در مورد اینکه چرا اینهمه فرد در یک خیابان اینقدر نزدیک به هم ایستادهاند وجود ندارد، بهجز اینکه شهر آنها را بهعنوان کارمندانی که برای ایستادن در یک خیابان دستمزد دریافت میکنند فهرست میکند.
در بازگشت به خانه در اینجا در ایالاتمتحده، باز هم با این دست موارد مواجه شدم. من فقط با دقت در رفتار مدیران یا سرپرستان متوجه این موضوع شدهام. چند سال پیش، زمانی که همسرم برای یک مشکل سلامتی نیاز به درمان داشت، با مدیری مواجه شدیم که بسیار بیادب بود (تقریباً با همه کسانی که وارد کلینیک میشدند) و روند بسیار پیچیده و گیجکنندهای برای پذیرش بیماران قرارداده بود. مراحلی کاملاً غیرضروری که انجام ندادنشان نقضی به سیستم وارد نمیکرد و چندین نفر را بابت انجام همین کارها استخدام کرده بود.
ما متعجب بودیم که چرا به این مراحل حتی نیاز است زیرا آن کار غیر ضروری به کسی کمک نمیکرد، نه به کارکنان و نه مطمئناً به بیماران. میدیدیم که این مدیر بر افرادی که پشت میز کارشان سخت کار میکردند تأثیر منفی میگذاشت و حالتهای چهره و برخوردهای رکیک آنها با بیماران این سرایت منفی را آشکار میکرد. برای من عجیب است که چگونه برخی از مردم میتوانند «شغل» خود را تا این حد «پیچیده» کنند درحالیکه واقعاً لازم به این کار نیست.
بیش از یک دهه پیش، در مورد کارهای پرمشغله و کارهای جعلی نوشتم. در آن مقاله، من در مورد این صحبت کردم که چگونه بسیاری از کارهای سختی که افراد برای سازمان خود انجام میدهند، تأثیری در رسیدن سازمان به اهداف استراتژیکش ندارد.
برنت پترسون و گیلن نیلسون گفتهاند:
«انجام کار کاذب ممکن است در زمانهایی همه افراد را درگیر کند، از مدیرعامل بیتوجهی که بهطور مکرر استراتژی را تغییر میدهد، تا مدیر فعال اجتماعی که کارهای پرمشغلهای را برای مهم جلوه دادن خود ایجاد میکند، تا کارگر خطکشی خیابان که امروز نمیخواهد کاری انجام دهد.»
برنت پترسون و گیلن نیلسون (۲۰۰۹) در کتاب خود با عنوان «کار جعلی» عنوان کردند که: چرا مردم بیشتر از همیشه سخت کار میکنند، اما کمتر به نتیجه میرسند و چگونه این مشکل را برطرف کنیم، ۱۴ نشانه رایج را به اشتراک گذاشتهاند که نشان میدهد جادهای که شما میسازید به هیچ جا منتهی نمیشود. این ۱۴ نشانه ازاینقرارند:
- شما واقعاً از استراتژیهای شرکت خود و موضوعاتی که برای کل شرکت مهمتر است چیزی نمیدانید.
- شما نمیتوانید بهوضوح آن استراتژیها را به کاری که انجام میدهید مرتبط کنید.
- شما بهسادگی از اهمیت کار خود بیاطلاع هستید.
- کار سخت شما این است که به نتایج مهمی نرسید.
- جلساتی را بدون هدف مشخص برگزار میکنید و از افراد زیادی دعوت میکنید تا در اتلاف وقت شریک شما شوند.
- شما هرروز ایمیلهایی را به لیست بلندبالایی از همکارانتان ارسال میکنید بدون اینکه در نظر بگیرید که آیا آنها به اطلاعات نیاز دارند یا خیر.
- شما جلسات را خارج از محل کار برگزار میکنید که باعث حواسپرتی میشود، نه ارزش سازی.
- شما پروژههایی را آغاز میکنید که زمانبر هستند و به دلیل عدم علاقه مختومه میشوند.
- شما برنامههایی را برای اجرای تغییرات موردنیاز دنبال نمیکنید، یا چنین برنامههایی را مهم نمیدانید.
- شما روی گزارشی کار میکنید که میدانید هیچکس نمیخواند.
- شما گزارشی را طلب میکنید و پس از دریافتش آن را نادیده میگیرید.
- شما به کاغذبازی نیاز دارید، زیرا، تصورتان این است که همه باید کارهای اداری انجام دهند.
- شما پیشنهادهایی میدهید که بهعنوان یک جنبه مهم از فرآیند فروش شناخته میشوند، اما منجر به افزایش فروش نمیشوند.
- شما یک برنامه آموزشی اجرا میکنید که بسیار سرگرمکننده است، بسیار جالب است و نقدهای خوبی دریافت میکند، اما این برنامه هیچ حمایتی از سوی مدیریت ندارد، زیرا واقعاً تفاوتی در کسبوکار ایجاد نمیکند.
برنت پترسون و گیلن نیلسون:
«اینطور به نظر میرسد که شرکتها انتظارات خود را تعیین میکنند، شرح شغل مینویسند و عملکردهایی را وضع میکنند که درواقع کار جعلی را ترویج می دهد. به این معنی که شما بهراحتی میتوانید دستورالعملها را دنبال کنید، تکالیف خود را تکمیل کنید و ترفیع بگیرید؛ درحالیکه بیشتر وقت خود را صرف کارهای بیهوده میکنید. اما در نهایت، مردم بیهوده بودن کارشان را احساس میکنند. همکاران شما آن را میدانند. شما هم این را میدانید. نه شما موفق هستید و نه تیم شما. افرادی که کارهای جعلی انجام میدهند، اغلب حداقل بهطور مبهم از مشکلاتی که شرکت را آزار میدهد آگاه هستند.»
پترسون و نیلسون (۲۰۰۹) چند دلیل اصلی را بیان کردند که چرا شرکتها با کارهای جعلی و بیهوده مواجه میشوند. بیایید مثالی را در مورد مدیر کلینیک پزشکی بیاوریم و بررسی کنیم که چرا ممکن است کار جعلی رخ دهد و مهمتر از آن، برای مبارزه با آنچه باید کرد.
در مثال مدیر بیادب در کلینیک پزشکی، برخی از علل کار جعلی عبارتاند از:
- عدم درک شغلشان – شغل واقعی آنها.
- ناتوانی در تشخیص خط پایان.
- عدم تمرکز و اولویتبندی و
- شکست در مدیریت – بدون توجه به سطح آنها.
حال بیشتر هر مورد را توضیح میدهیم:
۱- ناتوانی در درک شغل خود – شغل واقعی آنها
مدیر کلینیک پزشکی کار «واقعی» آنها را درک نمیکند، یعنی تسریع در مراجعه بیماران به کلینیک و یا حلوفصل هرگونه مشکلی که ممکن است در تلاش بیماران برای پذیرش ایجاد شود. بهجای اینکه سعی در تسریع آن داشته باشد، در فرآیند پذیرش دخالت میکند. از بسیاری جهات، این شخص یک «سرعتگیر» غیرضروری در یک جاده صاف است!
۲- ناتوانی در تشخیص خط پایان
برنت پترسون و گیلن نیلسون:
«اگر میدانید شغلتان چیست، پس باید هدف آن را نیز بدانید و هدف همیشه بر یک نتیجه متمرکز باشید. بنابراین اگر هدفی را که دنبال میکنید که آن را درک میکنید، باید خط پایان را ثابت و مستمر در ذهن داشته باشید.»
از آنجاکه مدیر کلینیک پزشکی بر کار «واقعی» خود واقف نیست، کارمندان نیز نمیدانند خط پایان چیست یا کجاست.
۳- عدم تمرکز و اولویتبندی
برنت پترسون و گیلن نیلسون:
«از خودتان بپرسید که از بین بسیاری از کارهایی که میتوانید انجام دهید، چند کار حیاتی که باید انجام دهید چیست؟ این سؤال به شما کمک میکند تا جای پای خود را در دنیای کار واقعی حفظ کنید و اطمینان حاصل کنید که ارزشی واقعی را به شرکت خود را اضافه میکنید.»
من مطمئن هستم که بسیاری از کارهای دیگری هست که این مدیر کلینیک پزشکی میتوانست و باید انجام میداد تا اطمینان حاصل کند که به تیم و سازمان خود ارزشافزوده میدهد، بهجای اینکه یک مانع و یک «سرعتگیر» غیرضروری برای بررسی وضعیت و پذیرش بیماران باشند.
۴- شکست در مدیریت – بدون توجه به سطح آنها
برنت پترسون و گیلن نیلسون:
«مدیران، عامل اصلی کار جعلی و بیهوده هستند، زیرا نقش آنها بهطور ذاتی در سازمان، مانند مجرای انتقالی است که فعالیتها در سازمان از طریق آن به معنا و انرژی دست پیدا میکنند. استراتژیها و نتایج از طریق آن مجرا جریان مییابند و کار کاذب و بیهوده زمانی حاصل میشود که اطلاعات نادرست ترجمه شود، نادیده گرفته شود یا اصلاً منتقل نشود.»
پترسون و نیلسون معتقدند نقش شما در مدیریت در هر سطحی که باشد، اگر اینگونه که در زیر میآید نباشید، باعث کار جعلی میشوید:
- از مهمترین استراتژیهای شرکت و نتایجی که باید هدف قرار دهید آگاه باشید.
- تلاش در انجام سهم خود برای تسهیل ارتباط در مورد آن استراتژیها، چه بهعنوان کسی که اطلاعات را به اشتراک میگذارد و چه بهعنوان کسی که آن را دریافت میکند.
- شفافسازی حیاتیترین کار است، چه برای خودتان در هنگام تعامل با مدیرتان یا برای کسانی که مدیریت میکنید.
- کمک به اولویتبندی و تمرکز کار
- بارها و بارها بررسی کنید تا ببینید چگونه میتوانید موانع موفقیت را از بین ببرید.
این بدون شک در مورد مدیر کلینیک پزشکی هم صادق بود. واضح بود که آنها استراتژیهای سازمانی را بهدرستی ترجمه نکردهاند و تیم خود را برای دستیابی به نتایجی که سازمانشان را به جلو میبرد هدایت نکردهاند. درواقع این مدیر مانع موفقیت بود!
پترسون و نیلسون ۹ مسیر برای کار واقعی ارائه میدهند. که آنها به ترتیب زیر هستند:
- دنیای کار جعلی خود را کشف کنید
- از دنیای کار جعلی خود فرار کنید
- کار واقعی را فقط انجامش بده!
- درک کنید که مردم چهکار را انجام میدهند
- ارتباط برقرار کنید: داستانها را بشنوید و درک کنید
- تیمها را به سمت کار واقعی را هدایت کنید
- برای هدایت کار واقعی، «شکاف و وقفهها در اجرا» را ببندید
- کار واقعی را مدیریت کنید
- برای ساختن فرهنگسازمانی واقعی تلاش کنید
پترسون و نیلسون در فصلی با عنوان «فرار از دنیای کار جعلی خود» (۲۰۰۹) نوشتند: «حتی زمانی که اثر تولیدشده بسیار ملموس است، اگر آنچه تولید میشود آن چیزی نباشد که موردنیاز است، باز هم میتواند کار جعلی باشد و باز از انجام کاری که لازم است جلوگیری میکند.»
ترس از مطرح نکردن کار جعلی و بیهوده
اغلب، کارمندان کار جعلی و بیهوده را مطرح نمیکنند، چرا؟
چون حتی اگر آنها آن را بهوضوح ببینند، از رئیس خود یا سایر رهبران میترسند.
پترسون و نیلسون در بخشی با عنوان «دلایل عدم اطلاعرسانی به دیگران درباره کار جعلی» (۲۰۰۹) نوشتند: «رهبران باید هر کاری که میتوانند انجام دهند تا مطمئن شوند که کارمندانشان کار جعلی و بیهوده انجام نمیدهند، اما در بسیاری از موارد رهبران بهسادگی به کارمندان تکلیف میکنند و در مورد انتظارات خود مبنی بر اینکه وظایف همانطور که گفتهشده است باید انجام شود، با اجبار عمل میکنند. کارمندان اغلب تمایلی به به چالش کشیدن مرتبط بودن وظایف خود با اهداف سازمان ندارند و اغلب از زیر سؤال بردن اقتدار یا بهطور خاص از رئیسی که مرعوبکننده است میترسند.
«رهبران پروژههایی را توسعه میدهند که ازنظر عاطفی و احساسی به آنها وابسته میشوند اما از استراتژیهای سازمان خود حمایت نمیکنند. این وابستگی عاطفی باعث میشود که رهبران پروژههایی را که آشکارا برای سایر کارگران کاری بیهوده است را حفظ کنند. بااینحال، اکثر کارمندان از ترس مخالف خوانده شدن یا حتی اخراج شدن از انتقاد از پروژه رهبران خود بیزارند.»
«رابطه رئیس و کارمند باعث میشود افرادی که تحت نظارت هستند، بخواهند رئیس را راضی کنند و آنچه را که واقعاً در حال رخ دادن است فاش نکنند. رهبران باید کارکنان را تشویق کنند تا گزارشهای واقعی و صادقانه از هر فعالیت را داشته باشند بهجای اینکه بخواهند در آن گزارش ببیند که آن کار با موفقیت انجامشده است. بهطور خاص، باید بخواهند بدانند که آیا آن کار از نظر اهداف سازمان معنادار است و برای رسیدن به آن کمکی میکند؟» (پیترسون و نیلسون، ۲۰۰۹)
و در آخر برای اینکه روحیه کار واقعی را داشته باشید، همیشه به آن فکر کنید و انجام این کارها را به خاطر بسپارید:
- در کار خود جهتگیری متفاوتی داشته باشید. بهطور مداوم به شغل، وظایف و کارهای روزمره خود از دیدگاههای مختلف نگاه کنید. این به شما کمک میکند تا ببینید چه چیزی واقعاً مهم است.
- کنترل و انضباط را تمرین کنید. بهجای اینکه مانند برگی در باد به هر طرف بچرخید، نظم و انضباط را به کار بگیرید تا تمام هدر رفتها را از بین ببرید و انرژی محدود خود را بهجای چیزی بیربط یا ساختگی، روی چیزهایی متمرکز کنید که واقعاً مهم هستند.
- انجام دهنده کار واقعی شوید. تبدیلشدن به یک انجام دهنده کار واقعی نیاز به تمرین دارد، اما این نوعی تمرین است که همه میتوانند به آن عادت کنند و سالها طول نمیکشد تا بر آن مسلط شوند. فقط روی اهداف شرکت خود تمرکز کنید و هر کاری که میتوانید برای رسیدن به آنها انجام دهید. به یاد داشته باشید که صحبت کردن کارساز نیست و داشتن ذهن باز به شما امکان میدهد بهترین و کارآمدترین راهحلها را ابداع کنید.